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关于报业新媒体跨界的冒险方案

发布时间:2020-02-11 06:25:35 阅读: 来源:电热锅厂家

在讨论之前,本人首先给出一些界定,确保思维不会混乱,这对我们讨论以下跨界方案是一个先决条件:

1. 目前对报业、广电、互联网等传媒业态的政府管理制度没有大的变化,不会主动大幅度放开对传媒业的管控;

2. TMT(Technology,Media,Telecom)行业的技术近期没有重大进步,或者说出现“杀手级”的应用;

3. 本文的主要沟通对象是报业老总和对报业新媒体有跨界兴趣的潜在投资人。

报业目前面临的商业环境检讨

在互联网没有普及之前,报业的竞争对手是同业,以一个典型的都市报(晚报)为例,它是一个CP(Content Provider,内容提供商,以下简称CP),同时也是一个SP(Service Provider,服务提供商,以下简称SP)。作为CP,它一般以生产新闻和副刊为主,其中新闻基本以本地属性为主;作为SP,它从新华社这样的通讯社购买内容,或者从报业同行那里交换稿件,再通过自己的平台交付最终用户。同时,为了维持其作为SP的市场地位,有实力的报业往往自建印厂和发行体系。这可以理解为,报业对谋求具有SP特征的平台优势的初始投资。

在互联网没有普及之前,可以说,任何一个城市的优势报纸都是最强势的CP和SP,这使它建构了对受众和广告客户的强大议价能力,利润自然丰厚且稳定。而互联网的普及,使报业悠然自得、甚至相当出色的生意模式受到了空前的挑战,以中国大陆为例:

一、商业门户从2000年开始,利用技术、资本迅速抢占了在线用户入口,成为在线SP的巨无霸,其不仅仅提供内容,还同时提供邮箱等基础互联网工具,它的ALL-IN-ONE优势,使用户极大地降低了内容和服务的获取成本,使报业原有的对用户的议价能力急剧降低。而更为尴尬的是,报业长期被迫向门户廉价提供内容,事实上帮助新浪等门户最终成为具有中国特色的新闻“沃尔玛”,把报业自己推向了产业链的低端,目前这个格局基本已经固化。

二、自2008年开始的社交化媒体浪潮,再一次侵蚀传统媒体所剩不多的地盘。与门户不同,以Facebook和Twitter为代表的社交化媒体,以用户为中心构建数据,用户可以在各种终端实现数据、内容、服务携带,思科等电信巨头的互联网预言家在上个世纪的预言,终于得到应验。而在国内,新浪迅速切入这个领域,推出类Twitter服务,即新浪微博,目前用户已经快逼近一个亿。目前虽然看不到社交化媒体的现实利益,但业界普遍认为,基于此的下一代互联网服务将再一次颠覆利益格局。社交化媒体完全不同于传统媒体广播传播获利的生意模式,用户入口、时间和注意力之争,传统媒体已经无任何优势可言。

至此,我们总结一下:

1. TMT行业的趋势是融合,传统报业没有可能再一手CP、一手SP,笑傲天下,此时再固步自封,灭顶之灾也许就在咫尺;

2. 造成TMT内部竞争地位转移的技术因素是IP技术,它推动了传输成本的降低,推动了数据、内容和服务向用户控制转移,由中心控制向分散控制转移,报业不能逆潮流而为,一切努力都应该是IP方向;

3. TMT行业的互相渗透,对报业来说,可能就是跨界,对Technology和Telecom来说,天然就是技术基因,而 Media不是,跨不过去的可能性远远大于跨过去的可能性;

4. 孤军奋战或者同业结盟的价值已经衰落,报业只能走异业结盟或专业化路线;

5. 目前媒体行业竞争的大趋势是平台之争,在此点,报业要么自己做平台,要么长期利用外部平台,没有第三条道路。

报业跨界的当下解决方案

根据现实环境、资源禀赋和商业考量,本人认为,报业老总对新媒体和互联网的认识普遍过于不足,对危机的认识普遍不足,必须提升到战略层面,尽快制定跨界路线图,积极应对已经迫在眉睫的媒体变革趋势。关于跨界解决方案,本人提出以下三个方向:

一是CP。做内容提供商,成为区域市场或者专业市场的主要内容提供商,垄断从在线到线下(传统报刊)的内容供应。

二是SP。做服务提供商,采取异业结盟手段,迅速搭建覆盖目标市场的统一平台,加速对用户捕获,占领目标市场的用户入口、时间和消费通路。

三是撤退。降低现行运作成本,加速利益收割,在产业衰退前退出报业。

这三个方向中,撤退也许是经济理性抉择。但现行报业管制模式、意识形态属性,都决定了报业老总只是代理人,是国有资本的高级打工仔,并非报业的资产所有者,他说话不算,权且搁置讨论。

最容易的是做CP,而最难的是做SP;预期收益来说,做SP肯定远大于做CP;做CP,报业尚可以一搏,而做SP则是完全的跨界经营,风险极大。

CP方案:

从做CP角度来说,目前报业的内容生产基本都在及格线以下:首先,它的生产量不足,以2010年11月30日,S市D报(当地主要都市类报纸)为例,总共发稿150条,其中第三方供应(翻译、采购)占三成,余下的七成中,会议和政府来源的隐性寻租新闻又占据了六成,本地利益相关的新闻非常少。对于一个2000万人口的特大城市,这简直是不可思议的事情。如果你是CP,你同时向自己的报纸和外部SP销售,你觉得你的议价能力如何?报业如果要立足本城、本行业做CP,必须抛弃办报、报网互动等陈腐概念,扩充产能,实现全覆盖。以S市D报为例,如果要成为本地具有控制作用的CP,我们的测算,每天至少要生产近4000条内容,需要雇佣近1000名采编人员。其次,报业现行的生产体系落后,作为CP,必须根据下游客户需求实时提供各种格式的内容,但目前报业的图片、视频生产能力严重不足,这需要系统的改造。最后,内容生产评估体系落后,这无需多说,大家都明白,如果要做CP,必须进行管理、IT基础设施的系统改造,使之能实时评估生产成本和效益。

在中国大陆,目前的通讯社是最接近CP模式的媒体机构,从这个意义上说,报业如果全力演进到CP产业模式,遇到的最大竞争对手可能就是通讯社。另外,这个模式是典型规模经济,必须尽快扩大投资。以H市为例,如果Z报集团迅速推进CP模式,首先占据产业链条前端,那么同城的H报集团再想插一脚就非常之难,速度是关键,强劲的资本驱动更是必须。以上述S市为例,我们的测算是需要3个亿,用3年的时间,即可完成一个城市CP的构建,占据内容产业链的制高点。

演进到CP模式后,报业可能还拥有报纸、杂志和电子媒体,也可以没有。通过上述通路进行内容分销,稳妥的办法是通过资本手段入股下游的通路商,以确保长期的内容分销合约能够得到履行保证,并阻挡竞争对手进入。

专业CP也是一个不错的选择,但实事求是地说,报业集团并不具备做专业领域CP的团队和人才,更缺乏相应基础,如果看好该领域,宜以资本手段,借助政府许可证优势进入,不能平地起楼,自己玩。如Z报集团,对财经专业CP财新传媒的投资,与阿里巴巴集团合作的淘宝天下,均属这个类型。这是比较高明的战略布局。

由于目前的媒体不对称管制,使商业互联网无法进入内容生产环节,使报业客观上赢得了喘息和调整的时间,走CP模式符合报业自身的隐性政府权力背书的资源禀赋条件。简而言之,CP模式是资本和权力的游戏,报业可以玩,也玩得起。

SP方案:

CP模式对报业来说,尚属于内容产业链条上的演进,只是重新定义自己的竞争位置和模式,而如果走SP模式,则是全新的领域,标准的跨界运作。高技术含量、高风险,运营资本需求量大,管理水平要求高,但其商业前景广阔,可以变化调整的空间也大,最重要的是收益也大。如果报业老总能够在任期风险和收益之间取得支撑点,亦值得冒险。

如果没有Facebook和Twitter的搅局(国内对应的是开心网和新浪微博),那么我们探讨这一问题可能还必须囿于以Web为中心的环境,但现在已经不一样,我们可以在社交化媒体浪潮下全新定义这个SP模式,这要感谢美国,没有美国长期的TMT基础技术研究和创新,我们想做应用级的努力是非常艰难。当然,现在,报业可以忘记通信运营商了,曾经有一次报业和通信运营商就平台共享合作的机会,结果被后者的贪婪和愚蠢搞砸了。

为什么要提通信运营商?如此前的讨论,报业建构SP模式,必须有平台,而根据技术演进的趋势,平台必须基于IP。政府给联通等三家通信运营商发放了3G牌照,等于给报业提供了全程透明的环境,报业可以在此基础上搭建平台,而不需要像短信手机报那样完全依赖运营商,看其脸色吃饭。

回到报业本身,审视我们的核心优势,正是长期地在经营形成的品牌优势。报业品牌的背书能力强,对用户来说,情感迁移成本高(新民晚报是此类典型),这是做SP的最重要的起点。

首先,我们必须搭建一个平台,或者收购一个平台,或者利用一个平台,选哪个,这取决于报业自己的资金量和野心。

如果搭建平台,我们需要一个Web入口(可以理解成网站),以及相应的移动互联网入口(可以理解成手机应用),还需要一个呼叫中心,一个物流配送体系,一个清算系统,一个支付系统,这些都是标准配备。到此为此,你会发现,很不幸,杭州人马云已经把这一切都完成了,那就是阿里巴巴,那么报业还有机会吗?

机会有,而且如果国有报业凭借政策和品牌进入细分领域,如购物,可能还会形成相当可观的市场,马云也看到了这一点,他不希望报业自己搞平台,他用“壹报壹店”引诱报业与之合作,这都牵扯到深层次的平台利益考量。

平台的技术基础可以参考Facebook和Twitter模型,报业集团一般都有呼叫中心,扩容后可以与之对接,报业自己的物流配送体系改造后可以承担后续业务(用户引入和驻留此处不讨论)。

平台上跑什么?做什么生意?如果就搞搞本地团购,无疑是生意做小了,最具潜力的两个方向是购物和在线金融。限于商业原因,我仅以某报业集团为例,简单描述如下:

以一线城市S市为例,互联网人口约1000万,活跃人口400万,本地的D网(以消费点评为主)和L网(以社区购物为主)占据了主要的互联网活跃人口,且起步较早,用户较为稳固,后者的营收已相当可观。这种情况下,如果本城的报业集团做SP模式,必然与这两个对手发生强烈的冲突,最理想的方案是并购,控制D网和L网后,将其用户进行合并,与报业品牌、自有的配送能力相配合,同时利用与银行的结盟关系,改造支付体系,推出在线金融服务,介入小额支付,并同时向广告主提供广告信贷,压缩广告代理商利润空间,即可完成一个营收30个亿的在线平台的重组,其能覆盖从信息提供、广告传播、交易、支付、配送到信贷支付的全过程,在单一品牌下掌控信息流、物流和现金流,其商业价值远远大于原来的分散体系。

如果并购风险大、自建平台周期长,与外部平台合作亦可以考虑,这样做的好处是投资小,用户可以迅速引入,规模可以很快放大,另外也可以规避报业自身的技术短板,这方面,报业应紧密关注新浪、腾讯等互联网巨头的微博开放应用等动向。

简而言之,SP模式是资本、技术和商业的游戏,报业有机会玩,但很难玩得起,玩成功更难。

五个关键问题

不管是走CP模式,还是SP模式,跨界都面临一系列麻烦和问题。造成这些问题的原因,有体制性的,有管理的,有人才方面的,但最核心的五个关键问题不能有重大误判。

1. 资本是核心驱动力。你想到的别人都想到了,比聪明的时代早过去了,拼技术、拼团队都很好,最后都是拼资本、拼权力,前二拼的使命是达成后二拼,否则就是失败,用户不需要那么多入口,TMT行业ALL-IN-ONE是大趋势,赢家通吃,与其围攻赢家,不如收购赢家,报业搞新媒体主要是抓资本运营。

2. 领导是关键。报业平稳过渡到新业态而不崩溃的可能性非常低,老总们很乐观,因为他们不是老板,都有任期,报业还有冒险机会,不冒险只有等死,领导愿意不愿意趟“地雷阵”是关键问题。

3. 在时间窗口内完成任务。不要搞初级锻炼,等你学会了吃饭,别人早喝酒去了。所有的设定都要服从时间窗口,新媒体快不一定成事,不快一定坏事。如果报业依然习惯一慢二看三通过,还是去玩报纸更合适。

4. 用人要市场化要高端。技术和商业替代非常快,报业没有这种人才积累,必须向外解决问题,立足小圈子干事,最终是坏事,派部主任去当CEO,分出记者去搞新媒体,这在报业目前是主流,可这都是瞎胡闹。

5. 不能回避体制问题,要营造体制小气候。国有报业体制全面开放,近期不可能,但小范围,在体制内营造小气候,是完全可能的,回避体制困境,哪条路都走不通。这需要报业领导人的政治智慧和商业手腕。

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